更广泛的工作丰富化、扩大化

在快速变动的时代中,为学习新知识、新技能,让工作丰富、扩大化,才能维持新陈代谢的考验,让个人与组织同蒙其利。

ChuckLine 上传来他最近的思考与心得

43009:21 Chuck 工业4.0的人材培育初点检:

工业4.0的IOT使资讯流扁平化、大幅缩短,超越了现有组织流程;德国专家研究指出了现场人员的角色调整方向,例如蓝领需要和工程师合作,才能优化工厂。

智慧机械上路后,在人材培育一直以跨领域为主议题,重点由大学跨系启动,培育工程师。

由于国内、外的4.0示范例的广宣,整个产业氛围充满着蓝领基层工作很快就会被自动化取代,而对智慧机械的推动产生不安。

在此,试着从实务面整理几点看法:

1. 4.0时代的人材培育,要切成蓝领与工程师两部份。

2. 定义:新蓝领的角色(例,新蓝领已不再只是遵照工程师的SOP)。

3. 定位:新蓝领学习,从实务到原理(工程师学习,从原理到实务)

4. 技法:新蓝领可透过精实管理由实务改善带着系统前进,培育实务的跨领域人才。

5. 教材:要自已转型4.0中的企业系统研究制作。

我的思绪:

19世纪末,泰勒的科学管理学说创造了工程师、职员(Staff)、管理等白领层级。

1945年后,大野耐一提拔了现场善于学习、改善的人员成为线外的改善人员(班),之后新创了班长职层,成为最基层的督导人员,打破了作业者与技术员(工程师)、管理者间的藩篱。(参考“流的传承”71页)据说在那个时期,大野耐一也曾将其大学毕业的部下派遣到现场担任班长,其目的一来是支援当时班长能力的不足,另一方面是让他们体验并思考现场督导者立场与应有的作为。

一般公司工程师所做的事情,在国瑞(丰田)有很大的部分是由现场出身的管理、督导者(工长、组长、班长)、改善人员或临时编组的专案人员担当。因此相对于其他公司,国瑞在现场的非线上作业者的比例比其它公司高,这是因为不断地改善的结果,线上优秀的作业者不断地被抽出生产线,且被赋予新任务的结果。这正是工作丰富化、扩大化的具体表现。反之,常见不熟练现场作业,凭空被赋予改善、管理现场之责的现象,其结果不言可喻。

丰田的方法,在欧美式(台湾也大都这么做)的免洗筷式(含外劳、挖角、空降)人力资源管理方式下是做不到的。

1988年在国瑞遇到,由其它车厂过来担任班长的人就告诉我:“现在做的工作,在前东家都是工程师在做,压力很大,但很有成就感。”

要做到这样或是如Chuck所提到的状况,关键在于公司要做好培育、组织架构与调动、晋升的安排,长期的有人愿意教、有人愿意学的学习型组织环境。丰田即是在长时间的实践中得到目前的结果,学习丰田者也要花时间来吸收与酝酿。但话说回来,在可预见的未来,如零工经济(Gig Economy)与电商经济等社会趋势的变化下,人才培育与公司组织能力的建构将更趋严酷。

2017年就任丰田副社长的河合满先生的生涯即是一个非常典型,丰田重视在现场锻炼人才的例子。河合满先生1948年生,1965年丰田汽车的技能职养成所毕业。超过半世纪,在现场支撑着丰田制造的进化。1945年以来,在丰田,现场作业者出身的主管,随处可见。30年来,国瑞随着其成长也是一样。
上图是2018/02/06,70岁的河合满副社长在东京的丰田决算说明会上,以“支撑着丰田竞争力的制造”为题的发表,提醒“别乐观于预计的最高收益,要回归原点”。(没有新鲜事,还只是只有Toyota Way & 丰田生产方式)  https://newswitch.jp/p/11986

 

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