《现场观察》第二章 流程—建立稳定性

最近几次的现场走访让我发现,我以前的一些假设是错误的。我以前一直认为,大多数公司的流程都相当稳定,可以开始实施流水线生产,拉动式生产,以及均衡生产,但现在发现我错了。在这里,“稳定性”指的是每一个过程都具备运行的能力,也就是说,每次操作都能生产出合格的产品,或者获得预期的结果。“稳定性”还指每一个流程的设备都是可靠的,当需要生产时,可以正常运转。 可运行性和可靠性相结合,即构成了一个流程的“基本稳定性”。

我很久以前就听说,丰田公司的任何一条新流水线,在投产时其设备正常运转率平均达到97%,而且不会生产出不良品。通过改善,设备正常运转率甚至可以达到100%。即使在最复杂的传输线上,比如发动机缸体加工,丰田可以达到85%,甚至更高的设备正常运转率,而且产品没有缺陷。这就是基本稳定性的一个例子。

但是,我在最近几次现场访问中,惊讶地发现在没有缺料的情况下,许多生产单元(比汽车流水线要简单得多)的设备正常运转率,往往达不到90%。同时,这些生产单元还制造出不良品,造成大量返工。在较为复杂的机床加工中,设备正常运转率往往低于60%,有时甚至低至40%。同时在流程中,会生产出大量不良品。更值得一提的是,其中不乏家喻户晓的跨国公司,它们都声称已经在精益生产上卓有成效。

在缺乏稳定性的情况下,实施连续流和拉动式生产,无疑是非常困难的。让这些生产线维持运行的唯一可能性,是在各个工序间储备大量的在制品。但库存会掩盖问题,妨碍进一步的改善。因此,我得出一个结论:在尝试连续流生产和拉动式生产前,必须先建立基本的稳定性。

我想补充说明一点,这个问题并不仅仅存在于制造业。我最近预约了一个身体检查,可是由于设备故障,我不得不重新预约了两次。此外,不知道读者对机场的登机桥维修保养是否熟悉?我在旅行中发现每20次航班中,就会有一次登机桥发生故障,因而延误飞机起飞,或者乘客下机的时间。 还有,那些机场的自动人行道,为什么总会发生故障呢?我几乎每次出行,都会碰到至少一条不能运行的自动人行道。此外,为什么没有人能保证,公司的电子邮件服务器可以正常运行?在我们生活的方方面面,到处可见设备不能正常运转的情况,其实很多情况是可以避免的。

流程不稳定可以归类为以下六种:

1.停机:设备故障导致流程无法运行(称之为重大的系统故障,或者系统停顿)。

2. 换型:生产过程中,从一种产品转换为另一种产品。

3.短暂停顿:仅几秒钟。

4. 周期时间波动:当实际时间比预定计划长的时候。

5.缺陷:生产效率会因而降低

6.返工:某些不良部件必须重新生产,减少了生产的时间。

这些都是不好的现象,必须立即采取措施来避免发生。但要注意,不要混淆了设备使用率和设备运行时间这两个概念。设备使用率当然越高越好:表示设备的停滞时间短,需要量大,而且能正常运转。至于设备运行时间的长短,则可好可坏,比如运行时间很长,去过量生产不需要的产品,那会是一种严重的浪费。另外有一种误区,就是为了缩短换模时间,反而采取大批量生产,尽量减少换模次数。还有,在流程的终点设置返工工位,来保证生产线的流动,这种做法并不可取。

以上的这些问题并不会,因为一些零散改善措施,获得根本的解决。如果公司只一味地维修设备故障,而不去积极地又出现在新的设备上(购买新设备,往往是因为旧设备不再能有效地运转)。除非我们在安装新设备之前,精心设计一套维护系统,而且在使用过程中,有系统地保养设备,否则故障的问题还是难以避免。

因此,当前的挑战是如何建立一个完善的维护系统,并让员工都参与到维护程序中,帮忙收集数据,探寻根本原因,,实施改进方案后,要能保证之前发生的问题不再出现。此外,还要预防可能出现的新问题(举例来说,设备寿命周期内,可预测的磨损情况)。一旦这些措施得以落实,精益流水线生产,拉动式生产,和均衡式生产都可以逐步实现。更令人高兴的是,很多公司会惊奇地发现,当基本稳定性建立以后,产能不再是问题。事实上,他们的产能不但不缺乏,甚至还有过剩。

2004年5月25日

【后记】这篇文章中的很多内容都是根据和 Art Smalley 的对话整理的。他以前在丰田的主要工作是管理设备维护。

如果我现在重写这篇文章,我会讨论四个建立基本稳定性的因素:人,机,料,法。写这篇文章时,我正在学习全面生产维护,因此关注的范围局限于设备。在下篇文章中,我将讨论物料供应的问题,以期矫正这一缺陷。
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