《现场观察》第二章 流程—均衡拉动的神奇魔力

【前言】当流程取得了基本稳定性,并实现了精益物料供应和精益信息系统后,我们可以进一步整合其他的工具。

多年前我访问丰田城,第一次在一个复杂的生产过程中,同时见识了均衡生产和平稳拉动。这发生在丰田公司的一个零部件供应商的工厂里,令我获益匪浅。这家供应商在发货区,设立了一个小批量,而又非常精确的成品库存。我一直认为丰田汽车在日本的供应商没有库存,而这家供应商竟然通过成品库存,来保证不会由于主机厂的需求变化,而不能准时供货。我的另外一个错误是,我以为丰田生产线的需求,是不会有波动的!

我的向导告诉我,这家供应商根据丰田公司过去的产品订单数据,制定了一个均衡生产的计划,在定拍工序实施(部件的最后组装步骤)。。他们在工厂的发货区,准备好成品库存,这就像一条海堤,保护上游生产过程,不会被变化多端的需求波浪所影响。这一做法使得工厂在每个生产步骤之间的库存非常少,从而保证了整个工厂的低库存量。

我的向导还告诉我,这个工厂的信息管理系统主要依据“反应式”的拉动。也就是说,每个生产步骤只向上一个步骤,即时传递需求,不必经由中央MRP系统,传达每个生产步骤,什么时候该做什么的指令。他所使用的比喻,我至今还记忆犹新:

“当你把手指放到一个烧热的火炉上,你会先告诉你的大脑,这是一个烫人的火炉,手指会被烤焦,是不是应该把手指移开呢?还是,直接通过自身的反应把手指移开,而不必经过大脑?既然如此,为什么还要使用“大脑”去控制生产过程中的需求,并传递信息;而不使用更有效的“反应式”,直接从上游拉动所需的物料呢?“

鉴于这种操作过程非常精确,总库存又少,同时理念又极具说服力,我想不久的将来,全球的工厂都会很快地走上均衡拉动生产的道路。然而,我又错了。随着时间的流逝,我发现精益思想中,有些方法执行起来不难,但是均衡生产却是个例外。

我欣喜地在墨西哥南端一个小镇的工厂里,发现他们使用的均衡拉动生产,与我在丰田城看见的如出一辄。这家工厂有以下的特点:

  • 他们根据过去几个月的订单,仔细分析客户的实际需求,不再使用每周预测和每天的货单,来制定生产计划;
  • 计算出每种成品需要的库存量,包括库存周期,缓冲库存和安全库存;
  • 根据生产总量及不同产品的组合,来协调生产计划;
  • 确定定拍工序(部件最后组装步骤)是唯一,用来规划不同产品生产流程的节点;
  • 根据看板的指令,在运送物料到组装工序的同时,把成品转移到指定的地点;
  • 在最上游批量生产工序的旁边,建立一个小量的超市库存;
  • 使用生产看板,来触发最上游的批量生产工序(比如冲压,铸造);
  • 建立看板系统,以及第二条运输路线,为最上游的批量生产线,传送需要的材料、工具和生产指导书;
  • 建立一个外购部件的库存超市,根据PEEP(为每个产品做计划),精确地计算每个产品的库存量,以看板为信号,作为补货的指令。

当我离开该工厂的时候,不禁想起多年前,对普及均衡生产的期望。如果大家发现均衡生产,居然能在这么偏远的地方生根发芽,那么一定不难,相信会有更多人愿意尝试,去实施均衡生产。

2004年3月3日

补充阅读:Art Smalley, Creating Level Pull (Cambridge,MA: Lean Enterprise Institute, 2004)

【后记】当我2004年写这篇文章的时候,我非常地乐观。然而时至今日,大部分公司依然缺乏稳定性,在没有精益物流和精益信息系统的辅助下,从事生产线上一些点的改善,因而无法持续改善。问题并不在于精益技术的本身,因为这些技术经过实践,已经被证明是有效的。问题在于管理者和员工的思维,以及他们的行为。所以在接下来的几篇文章里,我们将讨论目的-流程-员工这个链条的最后一环,员工。
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