《现场观察》第二章 流程—现场考察A公司的价值流

有一家公司询问我,对他们实施精益绩效的看法, 我上周实地去考察了这家公司。在返回的途中,我的脑中突然闪现一个念头,或许我在考察中,所使用的方法和提出的问题,对你们在各自的改善活动中有所裨益。因此,我特地在这里与你们分享。

像往常一样,当我到达这家公司后,高层领导立即召集会议,然后向我介绍公司,以及他们为改善经营所采取的措施。会议的主题当然围绕著正在进行的精益“项目”。没多久,我便尽可能礼貌地提议:认我们先一起到现场参观,然后再继续讨论。

我建议选定一个产品系列,循着价值流,从客户订单一直追溯至原材料接收。产品系列选定后,我们开始参观。我问了以下10个问题:
1.该产品目前遇到那些问题?诸如:投资回报率,产品质量,不能满足客户要求的日期,无法应付多变的市场等。如果一个公司不知道目前业务上的困难,那么又如何进行改进呢?(这个问题我在前一章提过,这是另一种形式,来阐释企业的目的)
2.谁是这个产品价值流的负责人?如果没人负责,或者每个人都负责,那么,公司又从何管理改善呢?
3.客户订单的流程,如何接收的?
4.为了满足这些订单,生产线上的定拍工序在哪里?
5.这个产品的组装流程中,有关生产能力、设备可靠率、产能负荷率的数据在那里?有没有浪费?
6.制造零配件工序的生产能力、设备可靠率、产能负荷率的数据在那里?有没有浪费?
7.订单如何从定拍工序,向价值流的上游传递信息?
8.材料如何供应给组装线和其他制造工位?
9.如何从上游的供应商取得原材料?10. 员工如何获得精益培训?如何加入改善的工作?

我经过半个小时的现场参观,以及对上述十个问题的回答,大致可以掌握了需要的信息。然后,我就去告诉企业的高层领导们,他们在精益的旅程中所处的位置。我是根据长期的经验,如果在某一条价值流上发现的问题,很可能会同样存在于其他的流程中。(如果要回答这家公司在产品和流程开发的流程、或者客户服务的流程上有多精益,我们需要再一次到现场。那将会包括某一个产品,从最初的概念设想,设计,到投产,一直到它如何被客户使用的整个流程)。

考察A公司的结果
我想,你也许会有兴趣,去了解这家公司对以上问题给出的答案,这些答案使得抽象的问题变得更有实质性。不过要注意的是,这是一家汽车业生产标准件的厂家,他们的产量大,但产品的种类相对较少。如果是一家金融服务公司,或者提供医疗保健的机构,上述问题会有所调整,因为企业所涉及的价值有所不同。

1. 产品目前业务上有什么问题?
尽管该产品满足高标准的质量要求,并按时发货,但是由于两个主要客户的压价,所以A公司目前在亏本经营。如何快速降低生产成本,是一个亟待解决的问题。

2.谁是这个产品价值流的负责人?
这个问题的答案也很简单:无人负责。该产品(和订单)会经过许多部门,包括销售、生产控制、组装、制造和采购等。目前没有特定的人,负责管理该产品的价值流。但公司设有一个“精益改善小组“,致力于在某些孤立的改善,以消除工作中的浪费。

3.客户订单是如何接收的?
公司从两个主要客户处,收到月度预测和周计划。客户派出的“循环取货的驾驶员(milk run driver)”提供看板,来拉动产品发运。

表面上看,用看板系统来管理产品发运似乎很“精益”。但当我们实地观察后,发现这个看板系统名不副实,实际的过程并非如此。比如,一个客户每两小时送一次看板,非常注重均衡化,以确保自身工厂的短期生产波动,不会影响供应商工厂的运作。而另一个客户,在一段宽松的取货时间里,不规律地递送看板。从这个客户发出看板的频率,可以看出来,他们实际上把自身工厂中的生产变动,放大后体现在给供应商的订单里。

对于这两个不同的客户,供应商采取显而易见的对策:对于前者,供应商布置的发货通道很短,仅仅是下次发货需要的产品。对于后者,发货通道就很长(即使平均需求量是一样的),库存远远超过下次发货所需的数量。这些库存使得A公司在订单变动的情况下,能保证100%准时供货。

4.定拍工序在哪里?
另外一个简单的答案:没有。每个周末根据客户的周需求,制定一个供货计划。然后将这个计划沿著价值流,发送到每个生产和组装工作站。各个区域的生产经理为了应付客户需求的变动,以及生产过程中的各种问题,每周必须重新调整订单的安排。这一过程毫无“精益”可言。因此,生产线也没有节拍的概念(一种可视化测量客户需求节拍的方法),管理者无法在几分钟内看到,当前的生产进度是否符合客户的需求。

5.这个产品的组装流程中,有关生产能力、设备可靠率、产能负荷率的数据在那里?有没有浪费?

公司在最近的一次改善活动中,创建了一个组装单元。这个单元把以前在不同区域进行的组装工位,集成在一起,形成一个U形单元。负责组装的区域经理宣称,A公司已经达到连续流组装的标准了。

但是,我通过短暂的观察就发现:第一,这个单元中,不同工序间的作业时间有相当的波动;第二,缺乏标准作业;第三,工序之间堆积了一小堆、一小堆的在制品库存。此外,组装单元边上的生产分析板上,清晰地显示,每小时的产量变化很大。分析板旁边的注释,对这一现象进行了说明:生产设备的产能足够,并且稳定,但原材料供应不足,影响单元的正常运作。我一眼就看出,这个单元有能力按照节拍时间,达成生产目标,但只需一半的工人。这将对生产成本产生重大的影响。

6. 制造零件工序的生产能力、设备可靠率、产能负荷率的数据在那里?有没有浪费?
公司的精益小组已经建立了两个制造单元。第一个单元直接为第二个单元供货,这使得两个生产单元,实际上是一个单元。
但是我观察了这两个单元,以及它们的生产分析板,发现它们的生产能力和设备可靠率,都还有很多问题。这两个生产单元,每小时有20分钟停工,原因是生产了不合格的产品,或是设备故障。这可能导致两个结果:工人需要加班,大批在制品堆放在两个单元之间,或是在第二个单元完成后,作为缓冲。很显然, A公司要想降低成本,那么精益小组必须立即对这两个生产单元的质量和设备维护,进行分析和改进。

7.订单如何从定拍工序向价值流的上游传递信息?
根据我的观察,组装线和生产经理的主要工作,是根据下游需求的变动,和上游流程的问题,不断地调整生产计划。每个生产工序之间,如果设立一个超市系统,就可以解决这些变化引发的问题。这个流程需要建立一个拉动系统,只有在下游工序需要零件时,才能触发上游流程的工作。这样,所需库存的总量就会减少,而管理层可以花更多的时间,去关注价值流的其他改进机会。

8.如何向组装线和制造流程供应材料?
负责生产管理和物流的经理非常自豪地向我展示,他们的水蜘蛛系统(由一辆装着部件或原材料的拖车,按照指定的路线定期送货),如何将原材料从接收超市,供应给生产及组装部门。这个系统每小时在工厂内循环一次,向每个生产区,供应所需的材料,并收集成品,将其送至发货区域。
在哪些环节可以变得更为“精益”呢?答案是每个环节都有机会改善。这个水蜘蛛系统并没有发挥生产指令的功能,对每个生产区域的需求只有一个模糊的概念。改善小组采取的措施,是把所有的生产材料,都装在一长列拖车上,以满足每个生产工位的需求。这就变象为一个流动仓库!
此外,部件的放置非常混乱,没有为每个产品做计划。这样就不能清楚地显示,该如何订货,如何包装,如何运输,如何接收,如何摆放在超市里,以及如何分配等。尽管这个材料运输系统,可以减少生产线上零件短缺的情况,但它的功能远远不止于此。

9. 上游供应商如何提供原材料?
供应商的供货时间由A公司的主生产计划来决定,但这个计划时刻都可能发生改变。这就导致收货区的经理,必须与各个生产部门的经理,和采购经理随时协调,以便及时更改订单,保证生产正常进行。虽然这位经理的技能非常娴熟,但这个工作岗位有必要吗?为什么不让供应商加入拉动系统,一起努力设计均衡生产,来应对短期的需求变化?为何不让供应商通过“送牛奶的方式”(milk runs)频繁地,小批量供货,而不像现在每隔几天大批量地供货?

10.员工如何获得精益培训?如何加入改善的工作?
这个问题的答案,也许是A公司最令我吃惊的一点。实际上,绝大部分的生产工人是一家劳动人事公司的短期合同工。这种做法可以减少公司的薪金支出,并能阻挠工会近来尝试组建工会的企图。但是,这也造成了标准作业难以持续,不容易培训多技能操作工(multiskilling),而且很难期望一线工人对改善活动提出建议。仔细观察这些生产人员的工作后,我推断这家公司在薪金支出上所节省的费用,恐怕不足以抵销低效生产所造成的损失。
以上十个问题仅仅针对生产过程。我本想对公司的产品开发,生产工艺开发,以及客户服务做一个类似的考察。但经过这次实地考察,我已经能够评估这家公司在精益方面的成效,从而可以提出一些建议。

对A公司的改进建议
我对该公司在精益方面的评价是:才刚刚起步,缺乏一个清晰的计划。针对这种情况,我提出以下的建议:
1.明确所有的价值流,以及每条价值流目前存在的业务问题。对于我们参观过的那条价值流,应设定一个降低成本的指标,以保证足够的投资回报率。
2. 为每一个产品系列指定一位价值流经理。价值流经理的职责包括:管理并改进创造价值的流程,解决业务以及运营上的问题。
3.与客户密切合作,尽量平稳需求,消除放大效应(用成品库存做为缓冲,使得工厂发货点以前的上游生产链,更加流畅)
4.从最终组装单元(定拍程序)开始,通过拉动生产循环,向整条价值流传递生产信息。
5.通过优化设备可靠率、提高生产效率和加强工人培训,把组装单元和零部件生产单元整合成一个有效的生产程序。
6.建立一个有节奏的物料供需系统,少量并高频地(每20分钟)提取物料。同时,为每个生产部件制订供需计划。
7.与供应商一起改进供货流程,制定一个精确的小批量供货方案,同时增加供货的频率。

当然,这些步骤对A公司的精益道路来说,仅仅是个开始。不过,这是真的开始,而不再是一些独立的、令人不解的“精益改善”项目。这些努力可以引领A公司,逐步演变成为一家精益企业。

2003年3月12日

【后记】本章节接下来的三篇文章将介绍,如何有序地实施改进方案中的措施。我们要踏出的第一步是,让生产过程中的每个步骤都能稳定进行。

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