《现场观察》第一篇 目的—改变前,先设定目的

我和企业的领导人会面时,最常提出的一个问题是:“你公司的目的是什么?”他们通常会不假思索地回答,“利润和扩张”。我接着问道:“但是这对客户毫无益处啊。我们都知道,做生意必须借助客户的资金,才能盈利并扩张。”然后,我会换个方式,重复我的问题:“你的公司与竞争对手相比,在为客户解决问题方面,有什么过人之处,足以吸引新旧客户,长期效忠于你的品牌呢?”

近年来,许多公司在叙述“企业的目的”时,有一个新的措辞:持续地为股东创造价值。在我看来,这与“利润和扩张”如出一辙。但感谢大家都熟悉的“股东价值”提倡者,原通用电气董事长杰克﹒韦尔奇(Jack Welch),他最近指出,为股东创造价值只是企业发展的结果,而并非企业的目的。

近年发生的金融危机,使投资人和顾客都纷纷“罢工”。全球的管理层都不得不开始从客户的角度出发,重新审视他们运营的目的。

在关注通用汽车公司进入破产的过程中,令我最伤感的是,该公司好像失去了明确的目的。早在上个世纪, 1921年6月9日,通用汽车的英明领导人阿尔弗雷德﹒斯隆 (Alfred Sloan)曾向公司的执行委员会,提出了一篇题为“产品策略”的备忘录。这篇备忘录确定了,通用汽车公司未来数十年的目的。斯隆告诉大家,通用公司将精心设计,能满足不同阶层客户的汽车,包括从低端市场,由经销商提供融资的二手雪弗莱,到高端市场装有顶级配置的凯迪拉克。这个简单明了的目的,让通用原本混乱的产品系列变得清晰合理,在市场上各类车型不再相互重叠。在这一目的的指引下,通用公司推出的每款车型,都有明确的市场定位,虽然与其他同类产品相比,价格稍高,但却更为典雅,更能彰显其品位。

我认为这篇市场政策备忘录,比大家今天熟悉的,根据价格定位的“市场分离(market segmentation)”理论,更来得高明。斯隆设定的目的,使得通用汽车能够满足客户,在一生中不同时期里,拥有不同购买力时,各种不同的需求,从他们平生第一辆二手“雪弗莱”,到临终使用的豪华凯迪拉克(殡仪馆往往使用凯迪拉克汽车,运送灵柩驶向墓地)。这个策略的确高明。通用公司的生产可能不如福特公司的效率高,也很少是新科技的领跑者,但是这套为客户一生订制的产品策略,却获得前所未有的成功。顾客甘愿花较高的价钱,来购买通用的汽车。斯隆发表这篇备忘录后不到十年,通用便成了史上最大、最成功的公司之一。

相比较之下,通用汽车公司处理当前危机的策略让人失望。公司除了新开发的,插拔式充电的混合动力汽车Volt外(一款尚未成熟的油电混合动力汽车,目前只有小量生产),其他的关注点都放在 “公司重组”和“组织精减”方面。大部分的媒体报道,都集中在通用汽车公司将要关闭的品牌上,“萨博SAAB”, “悍马 Hummer”, “土星Saturn”, “庞蒂亚克Pontiac”等。再不就是有关通用将不再像过去一样,拥有庞大得销售商网络,或是通用在北美,不再会继续拥有很多制造基地。

危机当前,高层领导们很自然地,会选择公司重组和精简组织。但问题是,“重组和企业规模的目的是什么?顾客很少会关心企业的组织架构,或者削减员工的规模,他们更关心的是,这家公司能否提供长期的服务,解决他们关心的问题。

所以,对于通用汽车公司的新领导班子,我建议他们在行动之前,不妨先回顾通用汽车公司的目的。今天,已经很少有人知道通用的目的了,因此需要有一个简单的备忘录。斯隆在1921年用几张纸写成了,改变公司历史的备忘录,新领导人或许可以本着持续改善的精神,把备忘录缩减为一页纸。切记:没有一个明确的、令人信服的目的,重组也很难拯救这个深陷泥潭的庞大企业。

收笔之际,我觉得有必要提一下,目前丰田汽车公司也面临类似的问题,迷失了它的目的。丰田直到1990年中期,始终保持着一个清晰的目的:成为世界上最优秀的企业,以高效的成本管理,为各阶层的顾客,提供美观耐用的汽车。丰田为了实现这个目的,尽力减少产品瑕疵,增强其耐用性。他们知道一旦实现了这个目的,市场的增长就会随之而来,后来也的确证实如此。

但是,这个目的后来转变成:“通过在世界各地增加产能,以最快的速度,成为世界上最大的汽车公司”。其实,这个目的对顾客来说,毫无意义。与此同时,以现代汽车为代表的竞争者,已经缩小了汽车产品之间的差距,并且纷纷推出混合动力车,与丰田竞争。丰田的新任领导人丰田章男(Akio Toyota)目前所亟待准备的,恐怕也是一份,重申丰田汽车公司目的的A3备忘录吧!

2009年4月9日

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