在医院如何创建精益文化(二) 台州恩泽医疗中心(集团)故事6

精益科室    

初识检验科沈主任是2013年夏天。沈主任是检验领域的权威专家,技术方面自然不必说,在学科建设与管理上也是有自己独到的理解。当时在医院试点精益医疗时,需要选出两个试点科室,沈主任自告奋勇地报名参加,对于新的管理思想的接受程度令人印象深刻。

试点的方式是从两个角度出发,自上而下与自下而上地建立长效改善机制,目的是创建出持续改善的文化。

自上而下,在科室层面承接医院层面战略发展所需要的责任,从各KPI指标来对接,从医院部署的重点工作来对接。每周科室回顾重点关注的运营指标,对于连续偏离目标的指标,进行重点关注,必要时开展A3改善项目。这个层面的改善,我们称之为战略驱动的改善。

 

患者满意度是医院科室重点关注的点。沈主任发现来医院就诊的患者本身就是身体不舒服,而在确诊之前到检验科抽血化验,心情更加焦急,如果还需要排队等待很长时间,那势必会让人更加难受。于是,将缩短抽血窗口排队等待时间作为试点科室的试点改善项目(见文章“实践在医院如何创建精益文化<一>”)。

自下而上,建立改善日历,收集每天员工发现的问题,及时反馈解决,调动每一位员工的积极性,逐渐将改善视为日常工作的一部分,我们称之为日常改善。

 

用可视化的方法,将员工发现的问题放在改善日历之中,每天进行跟踪处理,每周例会进行汇总点评。实施之后,很快每周就能收集到几十条改善建议,或大或小,非常好地调动了全科室员工的改善热情。与此同时,将改善日历与医院原有的合理化建议系统统一了起来,更好地发挥合理化建议系统的作用。

检验科同时实践的还有领导者的标准行为准则,制定管理者现场观察的标准作业等等。在质量管理、不良事件上报等方面,都取得了非常好的成绩。

 

近日有幸再回到台州医院检验科,看到当年一起努力奋战的医院各位老师们还在坚持着精益医疗,并持续不断地改善自己的服务,从本科室的改善跨科室去服务更多的临床科室。与此同时,每一位检验人的脸上都能看到对“问题”的渴望。

持续改善 

到目前为止,围绕同一个真北方向,已经在集团层面、三家医院层面、四十三个试点科室层面(部分科室已经进行到专业组层面)部署了战略展开系统,将所有的力量聚在同一个方向。同时各试点科室都开展了A3改进项目,从患者的角度出发,优化流程,深入解决实际问题,共同向着集团的使命与愿景持续改善。

恩泽组建了自己的“精益推进小组”,该小组是一个虚拟的组织,由多位积极的精益领导者兼任。推进小组对于自己的定位是在医院中心,统筹推动精益医疗的实施落地,具体职能包含如右图的四块:学习、推进、评估、分享。

持续改善的核心思想是PDCA(计划、执行、检查、调整与标准化),在大尺度上,太多的管理停留在不断PD的层面,缺少C与A。在整个精益医疗推进的过程中,在医院建立起一套年度评估的体系。基于新乡评估的原理与方法,针对医院、科室人员的行为进行年度评估,给出改善建议,以不断取得进步。

恩泽能在外部推进组织(UL团队)离开后实现自身造血,得益于精益推进小组。高层领导和精益推进小组仍然会按卓越运营模型驱动理想行为,有序、逐步实现持续改善文化的理想结果。2017年新增加精益科室(部门)达到16个。自己能开展精益试点科室(部门)主任及核心团队的培训、评估,继续按计划用精益工具做院级层面跨部门的改善项目,定期评估领导者的精益理想行为等。

罗伟
精益企业中国(LEC)
2017年8月2日于上海

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