| 来自James womack的每月一信1002
《回到现场》
一个月前我曾提到学习丰田生产体系的下一步，而上个月发生有关丰田汽车公司的质量事件，似乎表示我有先见之明，其实不然，因为我当时所写的并不仅是丰田，而是我们精益的未来之路。
这个月，我打算在大家给我的回复基础上，继续思考这个问题。但在此之前，我建议大家先关注一下当前的形势，并提请大家注意两个问题：
• 我上个月说过：“丰田汽车公司迟早会好转过来的”。我认为丰田在上世纪末本世纪初犯了一个严重的错误：想迅速成为全球汽车最大的生产商。然而这个目标和客户并没有必然的联系。随后，他们违反了丰田体系的原则，只图迅速成为“最大”，导致发展过快，其后果就如同汽车行驶速度超过“警戒线”。
随着不断的加速生产，丰田逐渐背离了传统的核心价值和严谨的方式，而这些正是在过去50年间帮助丰田解决客户问题，并使其保持繁荣的关键！丰田接下来通往未来之路并不平坦。在近期，随着各国的记者、政府调查机构、立法委员会，以及辩护律师对丰田车安全性的关注，丰田很有可能会面临更多的麻烦。
如今事已至此，丰田可以做的是反省和重组管理层的方向，回归根本、继往开来。这就要求丰田做好根源分析，测试应对措施。这样做在外界看来，可能会显得反应缓慢，然而我们也都很清楚，基于不完整的知识，以及不严谨的测试，所得到的解决方案很难保证长期有效。所以还是让我们耐心地拭目以待吧。（同时也让我们期望政府的法规是一个周密的、可持续性的流程）
• 情绪的平稳化对于度过危机非常关键。媒体界毫不费力地在对公司热情赞美与偏激批评之间，转换论调，令人大开眼界。其实丰田过去并非如大多数人所想的那么好，也并非如今有人所想的那么糟。但是如果在我们精益圈内产生类似的情绪起伏，其后果将如同任何流程管理中发生(平准化生产)不平稳一样令人不安。所以让我们冷静下来，回到各自的工作中。在丰田解决他们问题的同时，解决我们个自在建设精益企业中所面临的问题。
现在我愿意谈些更重要的事情－－来自大家的反馈－－关于上个月我向大家提出的一个问题：在当前形势下，作为精益的一份子我们该何去何从？。我收到来自从世界各地、来自不同行业、来自于公司基层和高管，共计300多封，超过300页的回复。这些回复都深思熟虑过。对此，我非常的感动，也非常的感激。
我们将尽快把这些回复放到lean.org网站上（当然会确保回复者的隐私权）。但是因为回复内容太多，我无法按计划的时间，在这个月的电子简讯发布前完成这个任务。不过作为一个短期方案，我想从你们的回复中，就我们面临最重要的一些挑战，总结为以下几个关键主题，以便于大家共同讨论。
主题一：没有人提到我们需要新的工具或者新的技术性知识。也没有人建议在这方面进行实验，尽管我仍然觉得随着时间的推移，我们应该发掘并试验至少几个新的工具。
主题二：很多人认为对精益这个词含义的理解混乱，是在组织中开展精益的一个阻碍。（我承认这一点出乎我的意料） 并且有人将此部分归结于无止境的陌生单词－大多数是日文（我再一次觉得出乎意料，不过原因我会在下面解释），除了takt来自德语以外 —— 这个词已经成为‘精益词汇’之一。
主题三：多数人觉得，在建立持续稳定的精益企业的过程中，面临的主要挑战来自高层、中层以及基层的管理失败。
主题四：很多人认为在多数公司中用到的培训方法既不能有效地教授精益思维，也不能有效地教授如何使用好精益工具
主题五：不少读者指出，很多企业在评价、鼓励（员工，或者供应商）行为的时候，其动机和精益思想之间相当脱节
另外我还希望你们除了在发现挑战以外，提出你们可能尝试的解决问题的实验方法。但我们看到，大家在找问题方面比提方案做得更好，对后者我其实抱有很大的期望。因此请允许我根据你们的问题，提出一系列的实验建议：
实验一：让我们暂缓寻求新工具的努力，直到我们找到适合这些工具的经营环境，这本身就是个最容易实现的实验
实验二：为了达到使用最少的资源，产生最多客户价值的目的（这本身就是“精益”），每个组织都需要能描叙关键方法和管理原则的标准化语言。但是对这种标准化的需求，在我们精益圈中一点都不明显。那么我们可以对一些比较成功的组织做一些研究，看看他们使用什么样的精益语言。我们也可以想想是否有必要在整个精益业界，做精益语言的标准化。
说到奇怪的日语精益术语，我已经能够比较精确地运用他们，因为在其他语言的环境中，这些词句其实并无意义。 23年前我采用‘lean’这个词来描述精益，但后来发现这个词，在英语或者其他语言中的含义，带来了无尽的混淆。因此后来我便开始直接使用那些在英语或其他语言中没有意义的日语词汇作为精益术语。也许当时我应该使用世界语更好！现在木已成舟，我们能做的就是研究如何就术语的使用达成一致，并长期延用下去。
实验三：让我们关注如何改进教学方法，帮助企业高层领导设定清楚、稳定的优先策略，从而引导精益的实践。许多组织尝试 hoshin kanri (方针部署)但是成功者甚微，为什么? 如何改进呢？
我们可以做些研究，以帮助中层的管理者如何部署方针，并解决组织里每天可能发生的问题。关于这个问题我们已经在用A3分析，做一个大的集体实验。相对于作为一个对实际结果的观察者而言，我们似乎更多的是在做倡导者的工作，因此让我们把检查和实施结合起来，通过计划－试行－检查－实施的循环，改变讲经布道多，事实分析少的方式。
我们的实验应当延伸到帮助一线经理创建稳定、完善的流程，进而减少因为各种无序带来的管理上的超载（muri）。每个人都熟知标准作业、流程能力、设备可用率，以及柔性化，以满足需求的波动等概念，但是很难有人能持续实践这些概念。为什么？我们又可以做些什么呢？
实验四：我们该如何用精益的方法来进行精益的教育？丰田最近碰到的一个问题是如何做好每年上千的新员工的培训工作，让他们能够理解并实践一种他们在学校，或者以前工作中从未学过的思维方式。另外，很多公司在尝试将精益从若干成功的项目，向整个企业，或者是向并购公司推广时，会面临很多困难。我们是否知道培训精益的最佳方法？我们是否知道精益学习的速度极限？（知道这些就可以很自然地对企业的扩展订下限制，也可以确定并购计划是否可行）
实验五：对于精益实践者来说，其中一个最大的挑战是，对于流程中有协作关系的个人、部门、甚至不同企业，如何将精益逻辑和奖励机制联系协同起来。这个问题上的失误，通常会导致优化结果是零甚至是负数。然而似乎很少有组织找到好的方法来解决这个问题。其根本原因是什么？什么样的实验可以更有说服力的证明：我们有更好的办法？
我将对这些想法进行更深一层的提炼和排序，当然包括来自大家的反馈。我还将尝试一些方法，让大家一起来实施某些实验，从而清除我们在追求精益企业道路上的障碍。这意味着我们有大量的工作要做，但是对于精益之旅而言，也意味着巨大的价值。
谨致诚挚的问候，以及祝愿你回复到“平稳化”的情绪。
James P. Womack
创始人、主席
美国精益企业研究所
译者：黄晓平，李克斌（GE中国）
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